Veel mensen en vooral leidinggevenden zijn het erover eens dat ‘plezier in het werk’ en ‘betrokken en gemotiveerde medewerkers’ belangrijk zijn voor succes en dat (h)erkenning voor prestaties de manier bij uitstek is om dat te stimuleren. Teresa Amabile e.a. komt in Harvard Business Review tot hele andere conclusies. Dat mensen vooruitgang in het werk zien, en hen daarbij helpen, is veel effectiever.

Waarom? Voor veel mensen en bij uitstek voor kenniswerkers is het werk, ook als het uiteindelijk tot een spraakmakende innovatie of ‘doorbraak’ leidt, het resultaat van kleine stappen. Het is daarom voor hen veel belangrijker dat zij regelmatig vooruitgang zien, dan dat ze gemotiveerd worden door het vooruitzicht op een bevredigend eindresultaat.

Richt je op de dagelijkse vooruitgang

Amabile en haar collega’s menen dat managers daar dagelijks op in zouden moeten spelen en zich na elke dag vragen zouden moeten stellen als:

1. Had mijn team vandaag naast duidelijke langetermijndoelen ook zinvolle doelen voor de korte termijn?
2. Zijn mijn teamleden voldoende autonoom om hun dagelijkse problemen meestal zelf op te kunnen lossen en mede-eigenaar te worden van het werk?
3. Bespreek ik genoeg met hen de lessen die uit de kleine successen en tegenslagen van vandaag te leren zijn?
4. Heb ik mijn collega’s vandaag aangemoedigd om moeilijke taken aan te gaan?
5. Welke twee of drie specifieke gebeurtenissen vandaag hebben de emoties en motivatie van mijn medewerkers in het bijzonder beïnvloed?

Veel nadruk op prestaties kan juist demotiveren

Amabile c.s. vroegen 700 leidinggevenden van allerlei organisaties, profit en non-profit, over de hele wereld wat zij de belangrijkste manieren vinden om hun medewerkers te motiveren. Maar 5% van hen zette het herkennen van vooruitgang in het werk op plaats één. Verreweg de meesten zetten dit punt zelfs op plaats vijf. Volgens de onderzoekers is aandacht voor vooruitgang dus veel belangrijker.

Bovendien geldt zeker voor kenniswerkers, dat zonder duidelijke vooruitgang in het werk er op den duur door hen steeds minder zichtbare prestaties worden geleverd, die erkend kunnen worden en die door hun leiding kunnen worden gebruikt om hen te motiveren. Te veel nadruk op hun prestaties kan dus op den duur leiden tot allesbehalve meer ‘plezier in het werk’ en ‘betrokken en gemotiveerde medewerkers’.