Wat te doen in een crisissituatie: een teamaanpak

Wat kunnen jij en jouw team doen wanneer je nu in een overlevingsmodus zit of er bij jullie steeds meer zo’n crisisgevoel insluipt?

Ondanks dat door de (aanstaande) vaccinaties licht aan het einde van de tunnel gloort, staan we met z’n allen deze dagen door alle sombere berichten nog steeds min of meer in een crisisstand. En voor sommigen van ons en hun teams en organisaties zijn de problemen reëel en acuut of zijn de uitkomsten op z’n minst onvoorspelbaar.

Dit zijn onze drie kerntips om hiermee om te gaan:

• Richt je op wat je nog wèl kunt doen
• Stel een kernteam samen met sociaal gezag
• Zorg dat je zelf en jouw team progressie blijven zien

1. Richt je op wat je nog wèl kunt doen

In acute crisissituaties die mensen overvallen, ervaren zij vaak verlies van zelfeffectiviteit: het vertrouwen in de eigen bekwaamheid om met succes invloed uit te oefenen op hun omgeving. Bijvoorbeeld door een bepaalde taak te volbrengen of een probleem op te lossen. Mensen ‘vergeten’ dan dat ze al vaker voor hete vuren hebben gestaan. Grote problemen, die ze ook toen op hebben weten op te lossen.

In plaats van keihard te gaan buffelen is het juist dan belangrijk om even wat ontspanning te zoeken. Bijvoorbeeld regelmatig een wandeling te maken. Dat kun je alleen doen maar ook in gesprekken met jouw partner, met een vertrouwde en betrokken vriend of collega of een coach. Om even tot rust te komen en energie op te doen. Om je dan te richten op de vraag: wat kan ik nog wèl doen?

Ockhams Scheermes

Crises zijn van alle tijden. Ockhams Scheermes is vernoemd naar William van Ockham, een 13^e -eeuwse Britse monnik en een van de grondleggers van de hedendaagse filosofie. In Ockhams Engeland hadden mensen voortdurend te maken met hele concrete problemen als honger, geweld en ziektes.

Zijn manier van denken is gepopulariseerd met de uitdrukking “Als iets eruitziet als een eend, zwemt als een eend en kwaakt als een eend, dan is het waarschijnlijk een eend.” Vrij vertaald is Ockhams advies:

• Ga bij een ingewikkeld probleem na wat de mogelijke oorzaken zijn en verdiep je daar grondig in
• Blijf bij het in kaart brengen van mogelijke oplossingen zo dicht mogelijk bij de reëel waarneembare oorzaken
• Hoe langer je lijst maakt, hoe groter de kans is dat er abstracties en aannames insluipen. Met een steeds betrekkelijker relatie met de werkelijkheid
• Zet de meest plausibele oorzaken bovenaan als basis voor jouw to-do-list. Ga daarmee aan de slag
• Herhaal regelmatig deze stappen

Als je dat doet, ontstaat er steeds een nieuwe werkelijkheid en je krijgt een beter zicht op wat de voor jou werkelijke handelingsruimte is en op jouw effectieve handelingsarsenaal.

Jouw cirkel van invloed

Een van de zeven eigenschappen van effectief (persoonlijk) leiderschap van Steven Covey is: wees proactief. Covey maakt daarbij het onderscheid tussen de cirkel van betrokkenheid – waar jij je druk over maakt – en de cirkel van invloed – waaraan je ook echt iets kunt doen.

De reden waarom Covey oproept om je niet te richten op je Cirkel van Betrokkenheid maar op je Cirkel van Invloed is dat je maar 24 uur in een dag hebt. Met die beperkte tijd moet je zo doelmatig mogelijk omgaan. Door je te richten op je cirkel van invloed wordt die steeds groter in verhouding tot die van de cirkel van betrokkenheid. Dat geeft moed.

2. Stel een kernteam samen met sociaal gezag

Als je leidinggeeft aan een team of zelfs in meer grotere verbanden met andere mensen samenwerkt, heb je ook met die anderen te maken. Je wilt dat ook zij betrokken zijn. Dat bijvoorbeeld die ideeën die jij hebt bij hen aankomen en doorgegeven worden. Dat de manier van werken en met elkaar omgaan die jij belangrijk vindt, wordt gepraktiseerd.

Zorg dan dat je – binnen dat geheel – over een kernteam beschikt. Selecteer daarvoor de mensen die je echt vertrouwt en die over de kennis van zaken beschikken die je dan nodig hebt. Maar ook op basis van de sociale invloed die ze hebben. 

Bij uitstek in een crisis moeten snel beslissingen worden genomen. Of snel ideeën worden omgezet in acties. Veel leiders verzamelen dat bij uitstek om mensen om zich heen die het met hen eens zijn. Enthousiasme is belangrijk, maar let er ook op dat je in jouw kernteam genoeg mensen met sociaal gezag hebt. Stel je kernteam zo samen dat als zij in beweging komen, anderen ook meegaan. Maar hoe krijg je daarin snel en goed inzicht?

Sociogram maken: wie speelt graag met wie?

Wie op dat punt het meest geschikt is, kun je in kaart brengen door een sociogram te maken. In het (basis)onderwijs gaat een docent daarvoor na welke leerling graag met wie omgaat. Daarvoor zijn verschillende online tools beschikbaar. Je kunt zoiets natuurlijk ook in jouw organisatie doen: met een paar simpele vragen en een Excelbestand. Een risico is wel dat mensen in wat de over elkaar zeggen ‘strategisch’ gaan antwoorden.

Teamrollen van Belbin

Je kunt ook de Belbin teamrollen gebruiken. Die geven jou en jouw team en organisatie snel een betrouwbaar inzicht voor de best mogelijke samenstelling. Belbin is bij uitstek gericht op het gedrag van mensen en de bijdrage die zij op basis daarvan aan het team kunnen leveren. Zoek je een outside-the-box-denker of een aanvoerder of een verbinder? Wie kan jou het beste aanvullen? Met Belbin kom je het snel te weten en componeer je het best mogelijke team. Waarin je voldoende Voorzitters of Vormers en Groepswerkers hebt.

Vullen jullie allemaal een Interplace teamroltest in. Dan kan:

• Iedereen voor zichzelf en van elkaar aangegeven waar ieders sterke kanten liggen. Dat maakt een selectie een stuk objectiever en beter uitlegbaar
• Met behulp van het systeem elke combinatie van teamleden worden uitgeprobeerd om tot de best mogelijke samenstelling te komen
• Jouw team de beschikking krijgen over een gemeenschappelijke taal om over ieders gedrag en teambijdrage te praten. Op een nuchtere en positieve manier, los van specifieke deskundigheid of hiërarchische positie.

3. Om door te zetten moeten jij en jouw team progressie zien

Veel mensen denken dat doorzetten (om te overleven) vooral een kwestie is van wilskracht. Met je kop in de wind gaan. Maar zoals Roy F. Baumeister e.a. laten zien, kost wilskracht en ook motivatie en enthousiasme opbrengen veel energie. Terwijl als het écht slecht en iedereen moe raakt je juist jouw energie en die van jouw team voelt wegsijpelen. Wilskracht is dus een bron die zeker in een crisis snel uitgeput raakt.

Onderzoek van bijvoorbeeld Teresa Amabile laat zien dat het voor mensen veel belangrijker is om in het werk progressie te zien. Door kleine stappen en daaraan ook beloninkjes te koppelen. Op weg naar een voor hen herkenbaar essentieel doel. Die combinatie zorgt voor net dat beetje dopamine in jullie brein om dan ook weer de volgende opdracht aan te kunnen gaan.

Faciliteer als je leidinggeeft aan anderen deze manier van werken. In echte crisissituaties kun je dat ook wat gemakkelijker doordrukken. Want mensen zijn onder zulke extreme omstandigheden ook eerder bereid om dwingend gedrag te accepteren.