Veel onderwijsorganisaties en -teams hebben te maken met teveel projecten tegelijkertijd. Wat gaat mis en wat doe je ertegen? Mede vanwege de continue stroom aan ‘incidenteel geld’ lijden we in het onderwijs aan een overkill aan projecten. Zeker in de gebruikelijke ‘planperiodes’ zien we overal om ons heen de neiging om nieuwe plannen toe te voegen aan een alsmaar groeiende stapel. Maar is alles wat we ooit aan plannen bedachten nog echt wel nodig?

Overigens is het in het bedrijfsleven niet veel beter. Volgens recent onderzoek van Harvard Business Review (HBR) is dáár de afgelopen twee decennia de werktijd die medewerkers en management aan projecten ed. besteden met maar liefst 50 procent gestegen.

‘The essence of strategy is choosing what not to do’, meent Michael Porter. In de praktijk blijkt het voor organisaties en -teams heel moeilijk om projecten te staken, ook al zijn niet meer nodig. Dat gaat vaak ten koste van de productiviteit en kwaliteit en het opbranden van teams en medewerkers. Wat gaat er mis en wat doe je ertegen?

Onbedoeld raken we in ons werk vaak bedolven onder steeds weer nieuwe projecten. Onderzoekers Rose Hollister en Michael D. Watkins komen in HBR met zeven oorzaken. Die patronen zijn ook in het onderwijs herkenbaar.

1. Gebrek aan overzicht en inzicht

Vaak heeft een bestuur of schoolleiding geen zicht op het aantal en de impact van de projecten die op dat moment in gang zijn. Welke effecten de verwachtingen vanuit de verschillende lopende (deel)projecten hebben op degenen zie ze moeten (gaan) uitvoeren. Het is in de praktijk ook lastig om de werklast in een organisatie te meten: door het aantal en de omvang van de projecten, de complexiteit van de organisatie en de ‘bedrijfsprocessen’ en door gebrek aan goede meetinstrumenten.

2. Multiplier effecten: een plus een is drie

Meestal hebben schoolleiders nog wel een redelijk overzicht van de initiatieven en prioriteiten in het eigen team, afdeling of locatie, maar vaak niet van die in de rest van de organisatie. Stel dat die bestaat uit vijf vestigingen of afdelingen en elk van hen zet drie projecten uit, waarvoor hulp nodig is van twee andere afdelingen. Dan moet iedere afdelingsleider in feite negen projecten tegelijk runnen. Hier wordt nog uitgegaan van een gelijke verdeling van impact onder de afdelingen. De werkdruk wordt nog veel groter als sommige van hen daarvoor essentiële of beperkte middelen hebben.

3. Ik doe wat voor jou en jij doet wat voor mij

Vaak gelden in een organisatie impliciete afspraken in de trant van: ‘Ik zal jouw project ondersteunen als jij mij helpt met dat van mij.’ Dit kan leiden tot een stapeling van beloftes en daarmee tot projecten die maar niet stopgezet worden. Dit kan gebeuren zelfs nadat er formeel geen budget meer is. Want leidinggevenden kunnen dan vaak nog andere tijdelijke potjes aanspreken en hun beslisruimte gebruiken om deze projecten toch in stand te houden.

4. Wel de opdracht, niet de middelen

Hollister en Watkins geven het voorbeeld van een organisatie waar een grote fusie heeft plaatsgevonden. Het nieuwe bestuur besluit dan vaak om te investeren, om vanuit de nieuwe gezamenlijke strategie, de structuur, de systemen en de staf een geheel te maken. Zonder ervoor te zorgen dat er ook middelen komen om de kritische fase van transitie en implementatie te ondersteunen. Grotendeels als resultaat van een groeiende ‘wij/zij-cultuur’, raakt zo’n organisatie dan vaak een groot deel van haar beste mensen kwijt, terwijl het behoud daarvan juist vaak een van de topprioriteiten was.

5. Zwaan-kleef-aan-projecten

Wanneer projecten worden gestart om een tijdelijke oplossing te bieden voor structurele problemen, kan dit leiden tot een ophoping van allerlei deelprojecten, waarvan er geen echt de kern van het probleem raakt. De onderzoekers geven het voorbeeld van een organisatie die alsmaar blijft investeren in trainingsprogramma’s om mensen vaardigheden aan te leren en voorbijgaan aan wat echt nodig is, namelijk hulp bij het toepassen van de nieuwe vaardigheden in de dagelijkse praktijk.

6. Fixatie op kostenbesparing

Nog een tijdelijke maatregel die tot overbelasting kan leiden is wél snel en rigoureus snijden in het personeelsaantal maar niet in het werk. Hollister en Watkins voeren een leidinggevende op die het probleem als volgt beschrijft: ‘Wij hadden allerlei plannen om onze werkprocessen opnieuw te ontwerpen, maar die zijn niet gelukt. Het gevolg daarvan is dat de mensen die zijn overgebleven nu harder moeten werken dan eerst en met minder middelen.’

7. Geen oud voor nieuw

Ten slotte blijkt dat organisaties vaak een gebrek hebben aan de middelen (en de wil) om bestaande projecten te beëindigen. Soms komt dat omdat ze nog geen goed proces hebben ontwikkeld om te kunnen bepalen wanneer ze een project het beste kunnen afkappen. Een project kan bijvoorbeeld in zijn beginfase vitaal geweest zijn voor de organisatie maar later geen goede reden meer hebben om te blijven bestaan en toch financiering krijgen en voort blijven bestaan.

Heel lang zetten organisaties zogenaamde ‘mystery shoppers’ in om feedback te krijgen van klanten. Dankzij het internet kunnen ze nu veel gemakkelijker direct feedback en data vergaren van hun klanten. Toch heeft het voor sommigen lang geduurd voordat zij helemaal zijn gestopt met ‘mystery shoppers’. De routines en de infrastructuur voor de ‘mystery shoppers’ zijn al gebouwd. Het vastleggen, interpreteren en op waarde schatten van online verzamelde data kost tijd en andere, nieuwe vaardigheden.

Dat is de reden dat veel traditionele organisaties het voorbeeld volgen van startups, die geen oude, vastgeroeste, comfortabele manieren van werken af hoeven te leren. Ze trekken nieuwe leiders aan die de juiste competenties in huis hebben om van de transitie een succes te maken.

Vragen om te stellen voordat je een nieuw project lanceert

A. Het project analyseren

• Welk probleem moet dit project oplossen?
• Welke data en ander ‘bewijs’ maken het voor ons zeer aannemelijk dat dit initiatief het gewenste verschil zal gaan maken?
• Wat is het daadwerkelijk benodigde menselijk kapitaal en waar halen we het vandaan?
• Wat zijn de consequenties van hun inzet in dit project voor andere activiteiten?

B. De benodigde middelen inschatten

• Welke middelen (tijd, budget en mensen) zijn nodig om het initiatief in te richten en van start te laten gaan?
• Naast de afdeling die de verantwoordelijkheid draagt over het project, welke andere afdelingen en functies zullen een ondersteunende rol moeten vervullen
• Hoeveel tijd en inspanning gaat het project van leidinggevenden en medewerkers vragen om vergaderingen e.d. bij te wonen of om de juiste competenties te ontwikkelen die nodig zijn om het initiatief te kunnen starten en uitvoeren?
• Welke middelen zijn nodig om dit initiatief op langere termijn in stand te houden?
• Zijn de investeringen in proportie tot de verwachte opbrengst?
• Hoe gaat onze organisatie bepalen of die wel of niet de capaciteit heeft om een nieuw project te starten?

C. Steun van belanghebbenden

• Wie zijn de belangrijkste belanghebbenden?
• Welke acties zijn van hen nodig om het project te ondersteunen?
• In hoeverre is die steun ook aanwezig?

D. Grenzen stellen

• Wat zijn we bereid op te offeren? Met andere woorden: als we dit doen, wat kunnen we dan niet doen?
• Wat is ons proces om te bepalen wat het project oplevert en – wanneer het niet meer genoeg oplevert – hoe we het moeten beëindigen?

Volgende stappen

Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.