Sinds najaar 2021 bieden we de werksessie ‘Psychologische veiligheid in teams’ aan. Voor leidinggevenden in het onderwijs die willen werken aan deze ultieme randvoorwaarde voor gezamenlijk leren, creativiteit, innovatie, betrokkenheid en prestaties. Hieronder een 2e set FAQ’s over dit onderwerp.

in 2018 verscheen het boek ‘The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth’ van Amy Edmondson, hoogleraar aan de Harvard Business School op het gebied van leiderschap, teamvorming en organisatorisch leren. Edmondson wordt algemeen beschouwd als de grondlegger van onderzoek naar het fenomeen psychologische veiligheid behoort tot de meest invloedrijke management-denkers van dit moment.

Wat is psychologische veiligheid op de werkplek?

Met psychologische veiligheid bedoelen we kort samengevat een werkklimaat waarin medewerkers zich veilig genoeg voelen om een intermenselijk risico te nemen door hun mond open te doen en hun zorgen, vragen of ideeën te delen.

Zes vragen en antwoorden over psychologische veiligheid (2)

In een eerder blog behandelden we zes vragen en antwoorden over psychologische veiligheid op de werkplek op basis van Edmondsons ‘The Fearless Organization’. In dit tweede blog nog eens zes andere.

1. Hoe zit het met succesvolle organisaties, geleid door top-down-dictators?

Een vaak gestelde vraag die een antwoord in twee delen verdient. Allereerst kan het succes worden verklaard door de leidinggevende maar en kunnen ook andere oorzaken voor het succes zijn, zoals goede timing, een gat in de markt of een geniaal idee of puur geluk. Ten wteede weet je niet wat er zou zijn gebeurd als het succesvolle bedrijf ook nog eens het beschikbare talent een wat lossere teugel had gegeven. Wij denken dat de kans groot is dat de organisatie dan nog meer succes zou hebben gehad.

Bovendien, het succes van de organisatie kan na verloop van tijd van korte duur blijken te zijn omdat het niet de noodzakelijke veranderingen doorvoert omdat mensen in en om de organisatie niet aan de topleiding durven te melden dat bijvoorbeeld opdrachtgevers steeds meer interesse hebben in producten of diensten van andere producenten. Of doordat getalenteerde medewerkers vertrekken omdat er niet naar ze geluisterd wordt.

Soms heb je iemand aan het roer als een Steve Jobs, Elon Musk of Henry Ford. Dat kan een tijd goed gaan maar bij diens vertrek ontstaat vaak een machtsstrijd zoals die vroeger vaak hele keizerrijken ten val brachten.

2. Help! Mijn collega legt steeds bij mij al zijn sores op tafel en ik word er gek van!

Soms zouden we een collega willen die wat minder psychologische veiligheid ervaart om zijn hele hebben en houden op tafel te leggen. Logisch dat je dan de neiging krijgt om diens ervaren psychologische veiligheid iets in te willen dammen. Maar op de langere termijn helpt dat niet.

Zo iemand verdient onze feedback. Al was het maar omdat diens gedrag niet productief en niet helpend is. En in een psychologisch veilig omgeving is dat weer net even wat makkelijker. Vaak heeft zo iemand niet eens in de gaten wat diens gedrag bij anderen oproept. Het is wel zo eerlijk om aan deze persoon te laten weten dat hij niet de impact bij zijn collega’s die zij of hij wenst.

3. Help! Ik zet alles wat ik huis heb in voor mijn werk en niemand mag mij meer!

Het kan simpelweg zijn dat jouw aanpak en ideeën niet zo geweldig aanslaan als jij denkt dat ze verdienen. In dat geval geldt dat jij feedback verdient zoals anderen ook van jou horen te krijgen. Zie dat als een leerkans om erachter te komen waaraan dat ligt.

Het kan ook zijn dat jij de vinger op een zere plek legt. Bij de organisatie of een persoon die daar niets van wil weten of dat koud laat. Misschien moet je dan gaan omzien naar een werkomgeving waarin die jouw toewijding wél wordt gewaardeerd.

4. Ik heb een leidinggevende die niet kan of wil veranderen. Wat nu?

Je kunt mensen niet dwingen om op een andere manier te gaan denken of doen. Daar staat tegenover dat iedereen invloed op een ander kan uitoefenen door nieuwsgierigheid, compassie en toewijding te tonen.

Nieuwsgierigheid laat je zien door vragen te stellen. Wat die geven een ander het gevoel ertoe te doen. Ongeacht of die persoon jouw baas is, een collega of jij haar of zijn baas bent. Dat werkt helemaal goed wanneer je ook aandachtig naar de antwoorden luistert en erop reageert. Ondertussen krijg jij informatie waarmee je je voordeel kunt doen.

Compassie is de zelfdiscipline om jezelf voor te houden dat iedereen te maken heeft met obstakels en iedereen is daar wel eens gefrustreerd over. Hoe beter je begrijpt waar een ander – zoals je baas – mee kampt, hoe spontaner je dingen kunt doen om met hem of haar een relatie te krijgen die (veer)krachtig is.

Met toewijding kun je laten zien dat je veel voor de organisatie over hebt. Als mensen, vooral leidinggevenden, ervan overtuigd zijn dat jij echt om je werk geeft, dan zullen zij ook soepeler tegenover je zijn.

Trouwens, je kunt naar mensen kijken die in de hiërarchie boven je staan, maar kijk ook eens naar opzij of omlaag. Als jij in jouw team of organisatie een klein hoekje weet te creëren waar mensen het goed toeven vinden, waar openhartigheid en leergierigheid de boventoon voert, is het al de moeite waard. Ongeacht wat mensen boven je doen. En misschien slaat de vonk wel over!

5. Kan iedereen leren om met succes aan psychologische veiligheid te werken?

De meeste mensen kunnen dat met training en coaching inderdaad leren. Ze krijgen tegelijk ook een beter inzicht in de positieve en negatieve effecten die hun eigen gedrag op anderen kan hebben.

Aan het idee omarmen dat iedereen kan veranderen en effectiever kan worden, zitten ook maar weinig nadelen. Want het risico dat je met zo’n open opstelling iets verliest is klein en de kans dat je ermee wint is groot.

6. Kun je psychologische veiligheid creëren in vul maar in welk ander land?

Uit onderzoek blijkt dat in sommige landen de psychologische veiligheid op de werkvloer gemiddeld lager ligt dan in andere. Landen waarin een grotere afstand tot de macht is, de mate waarin een samenleving accepteert dat de macht ongelijk verdeeld is tussen leden met een hogere of lagere status.

Een voorbeeld van een land met zo’n grote ‘afstand tot de macht’ is Japan. Toch is dat het thuisland van Toyota, een onderneming met een sterke eigen bedrijfscultuur waar iedereen, van hoog tot laag, verwacht wordt dat dat men elkaar voortdurend en met verve op foute wijst. Als het werk in een organisatie gepaard gaat met grote onzekerheid, veel onderlinge afhankelijkheid of grote belangen, is succes afhankelijk van het creëren van een zekere mate van psychologische veiligheid. Zonder een bereidheid bij medewerkers om zich uit te spreken over fouten en problemen kan de kwaliteit niet verbeteren en loopt de organisatie het risico op vermijdbare fouten, zowel grote als kleine. Toyota en veel andere organisaties waar ook ter wereld begrijpen heel goed dat psychologische veiligheid hen een competitief voordeel oplevert verschaft.

Wat de vragen onthullen

Het valt op hoe bang mensen lijken te zijn voor het creëren van psychologische veiligheid in hun organisatie. Misschien voelen we ons van nature meer op ons gemak wanneer we leven met de problemen die we kennen – in organisaties waar zelfbescherming een stil obstakel vormt en creativiteit, leren of erbij horen in de weg zit zonder dat we het merken. En laten we het onbekende – ongewone werkplekken waar mensen zichzelf kunnen zijn en zich uitspreken, met meer conflicten en uitdagingen, maar ook een grotere voldoening – liever maar even zitten.

Bron: Edmondson, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2018

INFORMATIE OVER DE WERKSESSIE PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID VIND JE HIER

Alle actuele trainingsdata open trainingen