Veel van ons gedrag komt tot stand door ‘groepsdenken’. Ook op het werk. Feitelijk gaat het hier niet echt om ‘denken’ maar om het ontwikkelen van emoties en onbewuste denkbeelden. We hebben anderen nodig om tot betekenisvolle prestaties te komen en onszelf te ontwikkelen. Maar hoe voorkomen we in een team de ‘tunnelvisie’ waaraan groepsdenken vaak debet is? Dat de creativiteit van de éénling wordt doodgeslagen door de rest en we met ons team alsmaar in hetzelfde karrenspoor blijven hangen?

In dit artikel gaan we in op de ‘mechanismen’ die bij groepsdenken optreden. We geven adviezen en tips over hoe groepsdenken vermeden kan worden.

De kennisillusie

Een van de mythes die gedragseconomen en evolutionair psychologen intussen effectief hebben ontmaskerd, is die van de ‘rationele mens’. In werkelijkheid zijn onze emoties en wat zij ‘heuristische shortcuts’ noemen, vooral leidend voor wat we denken en doen. Bovendien worden de meeste van onze opvattingen gevormd door gemeenschappelijk groepsdenken en die houden we vast uit loyaliteit aan die groep. We koesteren onze eigen veilige ‘bubbel’?

Onze leefwereld is intussen ook zo ingewikkeld dat we voor onze dagelijkse handelingen en voor onze informatievoorziening feitelijk volledig afhankelijk zijn geworden van anderen. De meesten van ons hebben bijvoorbeeld geen idee hoe een ritssluiting zijn werk doet.

Om dit niet-weten op allerlei vlakken ‘mentaal acceptabel’ te maken, hanteren we wat Steven Sloman en Philip Fernbach de kennisillusie noemen. We denken dat we veel weten, terwijl we op individueel niveau heel weinig weten, omdat we de kennis van anderen behandelen alsof die van ons is. Hierboven deden wíj dat door een passage samen te vatten uit Yuval Noah Harari’s boek ’21 Lessen voor de 21^ste eeuw’.

Wat is groepsdenken?

Laten we vooropstellen: groepsdenken heeft ons als diersoort veel gebracht. Veel van onze prestaties zouden nooit plaatsvinden als we niet zouden kunnen en willen vertrouwen op de kennis, kunde en goede wil van anderen. In ons werk, ons privéleven en de samenleving als geheel. Maar groepsdenken heeft ook nadelen.

De term ‘groepsdenken’ – met daarin ook die nadelige kanten – werd voor het eerst gedefinieerd door psycholoog Irving Janis, in 1972. Volgens hem ontstaat groepsdenken op het moment dat het streven van een groep naar cohesie en conformiteit de creativiteit en diversiteit beperkt. Daarmee wordt het vermogen van de groep verstoord om problemen op te lossen en beslissingen te nemen. Waarden en normen van individuen raken ondergeschikt aan die van de groep. In plaats van individuele karaktereigenschappen wordt de situatie de belangrijkste drijfveer voor gedrag. Met alle risico’s van dien.

Groepsdenken als koekoeksjong

Een van de lastige aspecten van groepsdenken is dat het een probleem is met een an sich positieve oorsprong.

Groepsdenken komt voort uit behoefte aan sociale cohesie. Die treedt vaak automatisch op als we interesses, ideeën en doelen met elkaar delen. Vaak zijn ook veel inspanningen vanuit (de leiding van) de organisatie erop gericht om die cohesie binnen groepen of afdelingen te realiseren. Maar te veel ervan kan leiden tot een prescriptieve groepscultuur die unanimiteit meer waardeert dan diversiteit. Dat voorschrijven kan zitten in: ‘bij ons gaat niemand voor zes uur naar huis’ tot ‘jij bemoeit je niet met mij en ik bemoei me niet met jou’.

Groepsdenken komt mede voort uit onze voorliefde om patronen te herkennen en de neiging die te willen gebruiken om succes te willen herhalen. Vacatures vooral willen vervullen met mensen die op ons lijken – leidend tot eenvormigheid in een team of organisatie – is daarvan een typisch voorbeeld.

Groepsdenken komt ook voort uit een verlangen om te behagen. Onze gehoorzaamheid aan boven ons gestelden is ingebakken vanuit onze kindertijd en onze opleiding. De meesten van ons zijn bereid om autoriteit te accepteren als we die gelegitimeerd vinden. Iemand met een hogere status, een persoonlijkheid die we bewonderen of formeel de baas is.

Andere factoren die groepen gevoelig maken voor groepsdenken

Als de groep als een eiland gaat functioneren, wordt het steeds gemakkelijker om de status quo te handhaven en meningen van buitenaf te verwerpen. De groep raadpleegt liever geen experts en als er al extern deskundig advies wordt ingewonnen, dan lijdt de groep aan selectieve vooringenomenheid bij het verwerken van die informatie.  De eigen buitenbeentjes worden steeds meer in het gareel gebracht. Mensen houden op met het stellen van vragen waardoor het lijkt alsof alle neuzen dezelfde kant op staan. Er heerst een ‘wij en zij’-mentaliteit, die de ‘oppositie’ stereotypeert en kleineert. Een gezamenlijke vijand kan als katalysator werken.

Als een leider intimiderend is en koste wat het kost prestaties eist terwijl hij wegkijkt bij de manier waarop die worden behaald, wordt ‘het doel heiligt de middelen’ voor de teamleden een manier van leven. Als er geen afspraken en procedures zijn die voor checks & balances zorgen bij het nemen van beslissingen, dan beginnen mensen zich ‘masters of the universe’ te voelen en extreme risico’s te nemen in het najagen van succes. Lees ‘De Prooi’ of kijk ‘The Wolf of Wall Street’.

Rode vlaggen

Dus, wat is het omslagpunt en waarin zit dat? Onze ervaring – en die van veel andere ervaren adviseurs en onderzoekers – is dat een ‘groep’ veel vatbaarder is voor groepsdenken dan een ‘team’. Het is daarmee belangrijk om alert te zijn wanneer een ‘team’ steeds meer kenmerken van een ‘groep’ gaat vertonen. Bedenk daarbij dat er veel verbanden zijn die als ‘team’ worden aangeduid maar feitelijk veel meer weg hebben van een ‘groep’ en als zodanig bijzonder vatbaar zijn voor groepsdenken.

Wanneer is of wordt een team een ​​groep? Hoe verandert de dynamiek en welke invloed heeft dit op individueel gedrag? Hoe beschermen we ons tegen ‘groepsdenken’ als de drang naar conformisme bij ons zo ingebakken zit?

Teams en groepen

Laten we eerst eens kijken wat we bedoelen met ‘team’ en ‘groep’, en wat er gebeurt als de een de ander wordt.

De term ‘team’ is een term die in het dagelijks spraakgebruik van alles kan omvatten: een klein projectteam dat is opgericht voor een specifiek doel; een verzameling individuen die rapporteren aan één bepaalde lijnmanager; een hele afdeling van 40 mensen tot en met TEAM NL, (team)sporters met hun wortels in bijna dertig sportbonden.

Voor ons is een ‘team’ een (klein) aantal mensen dat door een opdrachtgever doelbewust bij elkaar is gebracht voor een opdracht of doel. Meestal is de opdracht of het doel ingewikkeld en van langere duur.

Het waarom van het team is: het belang van het doel voor de organisatie en de verwachting dat teamwerk in dít teamverband nodig is om dít doel te bereiken. Met déze mensen, met deze combinatie van kennis, vaardigheden en samenwerkingskwaliteiten.

Size matters als je tot een degelijk team wilt komen. Zie daarvoor dit blog. Jeff Sutherland, grondlegger van Scrum, houdt het op 3 tot 9 personen. Met nog meer deelnemers wordt het geheel te log en te traag. Voor Meredith Belbin is de ideale teamgrootte vier personen. Met minder dan vier wordt het volgens hem te moeilijk om genoeg diversiteit aan bijdragen te bereiken. Met meer moet al gauw te veel tijd worden besteed aan onderlinge communicatie en afstemming. Hij wijst ook op de dalende persoonlijke binding met elkaar en afnemende onderlinge afhankelijkheid. Veel groter en groepsgedrag en groepsdenken worden risicofactoren.

Het verschil tussen Groep en Team

Let op, dit zijn natuurlijk vuistregels. Maar hoe groter de groep, hoe groter de neiging tot standaardisatie, tot conformisme, om de leider te volgen, tot het cultiveren van exclusiviteit jegens degenen die er niet bij horen. Een (kleiner) team kan het zich veroorloven om diverser en toleranter en minder meegaand te zijn ten opzichte van het lid dat wordt beschouwd als degene met de meeste senioriteit. In een grotere groep is daarvoor meer moed nodig en niemand zal zomaar gezichtsverlies accepteren.

Het werken in teams biedt ook mogelijkheden voor gedeeld of wisselend leiderschap en bevordert wederzijds begrip. Want teamleden leren elkaar kennen als meer dan alleen maar vage kennissen. Als mensen met wie ze eens in de zoveel tijd in dezelfde vergadering zitten. In een team krijgen mensen de mogelijkheid om hun eigen, specifieke bijdrage te leveren. In een groep gaat iemand op in de massa.

Met deze kenmerken in gedachten: hoe gebruik je deze pluspunten van ‘team’ om in jouw werk groepsdenken te vermijden? Kan Belbin daarbij helpen?

Ten eerste: Bedenk eerst hoe jouw teams en groepen besluitvorming benaderen

Als het om besluitvorming gaat is, in theorie, het collectief beter dan het individu. Want met meer mensen is de kans groter dat in het besluitvormingsproces meer verschillende invalshoeken aan de orde komen. Maar daarin schuilt ook een probleem. Aan besluitvorming werken staat op gespannen voet met de behoefte aan cohesie. Om een weloverwogen besluit te kunnen nemen, moeten tegengestelde standpunten worden onderzocht, bediscussieerd en de aandacht worden gevestigd op voors en tegens. Met een grote groep ontstaat al snel een Poolse landdag. Degene die het hoogste woord voert, krijgt gelijk en mensen met een wat bescheidener stem haken af en voelen zich buitengesloten. Het groepsdenken komt met grote stappen dichterbij.

Herinner je je Meredith Belbins ideale teamgrootte, vier? Het even getal is er ook om ervoor te zorgen dat niemand de doorslaggevende stem heeft, dus het team moet tot beslissingen komen door aan beide kanten (desnoods) ruzie te maken en consensus te bereiken.

Het is belangrijk om ​​de ‘Inhoudsgerichte’ Belbin-rollen de ruimte te geven. Teamleden met de Monitor-teamrol brengen objectiviteit in. Ze zullen waarschijnlijk de tijd willen nemen om tot een besluit te komen, maar je kunt er zeker van zijn dat het met hun inbreng een stuk weloverwogener wordt. Planten zijn creatief, onorthodox en vrijdenkend. Ze zijn erg sterk in ‘omdenken’. Ze kunnen daarmee prima tegenwicht bieden binnen een groept die neigt naar te veel conformisme. Specialisten deskundig advies geven op een specifiek deelgebied en op die manier het besluitvormingsproces verrijken.

De ontvankelijkheid – of het gebrek daaraan – van het team voor bijdragen met deze teamrollen kan helpen om op tijd te signaleren dat er een groepscultuur aan het ontstaan is waarin groepsdenken de norm is. Sluit het team zich consequent af voor de ideeën van de Plant? Geven ze Monitors de ruimte voor hun beschouwelijke benadering? Of maakt de groep voortdurend haast en verwijt ze hen dat ze niet begrijpen ‘hoe de dingen hier worden gedaan’? Dat er ‘garen op de klos moet komen’? Wordt specialistische kennis afgewezen of gebagatelliseerd zodat anderen in hun comfortzone kunnen blijven?

Ten tweede: Erken en cultiveer diversiteit in gedrag

Innerlijke waarden en overtuigingen zijn belangrijk bij het vermijden van groepsdenken, maar het team heeft ook diversiteit in gedrag nodig – verschillende bijdragen aan teamrollen en werkstijlen die verschillende benaderingen van een probleem of taak vertegenwoordigen. De teamrollen maken natuurlijk niet als enige het verschil tussen ethisch en onethisch gedrag, maar elke groep die ontspoort, moet op enig moment vooral individuele verschillen in gedrag wegmasseren. Belbin viert en bevordert juist zulke verschillen in gedrag en helpt individuen een manier te vinden om vandaaruit samen te werken.

Het Belbin Teamrapport biedt in één oogopslag een overzicht van de diversiteit binnen een team of groep van 3 tot 15 personen. Het is mogelijk om de spreiding van teamrollen over de categorieën Sociaal, Actiegericht en Inhoudsgericht te analyseren. Om te beoordelen waar hiaten zitten en overlappingen het team of de groep naar te veel homogeniteit kunnen leiden.

Ten derde, stel de kracht van het individu weer centraal

Individuen die tegen de stroom ingaan, kunnen tegengas geven aan groepsdenken. Klokkenluiders zijn hiervan extreme voorbeelden. Maar zulke mensen moeten de moed hebben om voor hun overtuiging te gaan stáán.

Door individuen in staat te stellen hun sterke punten te ontdekken en onder woorden te brengen – wat hen onderscheidt van anderen – maak je het hen en teams en groepen makkelijker om de kracht van het individu een centrale plaats te geven in de samenwerking. Door consequent die kracht mee te wegen bij het verdelen van taken, leert het team die beter kennen, de verschillen te onderscheiden. Men herkent ook makkelijker hoe die hebben bijgedragen aan de successen die behaald zijn.

In het Belbin-teamrapport wordt de hoogstscorende persoon voor een bepaalde Belbin-teamrol afgezet tegen de gemiddelden voor die rol. Waar de verschillen het grootst zijn, kan de persoon in kwestie de meeste tegenstand ondervinden om die rol binnen de groep te vervullen.

Daarom is het belangrijk dat als een teamrapport aan een groep wordt uitgereikt, de leiders van die groep de taak op zich nemen om die ‘tegengestelde stem’ te beschermen en te koesteren. Om ervoor te zorgen dat anderen de waarde van die bijdrage begrijpen, en om de gang van zaken zo te regelen dat die mening ook wordt gehoord en gebruikt.

Is dit het moment om jouw teams en groepen te checken?

Wat bedoelt jouw organisatie met ‘team’ en wat kan er nog meer worden gedaan om de term te beschermen en teams van groepen te onderscheiden? Hoe waken jullie voor groepsdenken en cultiveren jullie diversiteit in gedrag? Hoe besteden jullie hieraan aandacht als onderdeel van jullie ‘beleid’ om mensen effectief te laten samenwerken?

• De eerste stap zou moeten zijn om het doel of de opdracht van het team (opnieuw) vast te stellen – wat moet het bereiken? Met welke mijlpalen kan het team zijn successen markeren?
• Maak (samen met de teamleden) gebruik van de Teamwerk QuickScan
• Wie moet erbij betrokken zijn? Dit is het punt waarop Belbin een rol speelt, omdat je óók moet zoeken naar bijdragen vanuit gedrag en diversiteit, niet alleen naar inhoudelijke kennis en formele posities.
• Om een ​​goed uitgebalanceerd en divers team samen te stellen, moeten de teamleden individueel gedrag begrijpen.
• De volgende stap is dus elk (mogelijk) teamlid vragen om een ​​Belbin-kandidaatrapport in te vullen om diens zelfperceptie te bepalen en gerichte feedback te krijgen van collega’s.
• Daarna(ast) kun je een Belbin-teamrapport laten opstellen waarmee jullie de mogelijke sterke en zwakke punten kunnen bepalen en diversiteit in gedrag in het team in beeld krijgen.
• Deze informatie kan jou vervolgens helpen om het team te informeren – hoe het werkt en hoe, mede op basis van dit uitgangspunt, taken en verantwoordelijkheden kunnen worden toegewezen.

Volgende stappen

Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.