Ook in het onderwijs loopt het niet altijd even lekker tussen collega’s. Verstoringen in werkrelaties wordt mede bepaald door onze eigen Belbin-teamrol en het bijbehorende gedrag. Ze bieden ook een goede ingang voor herstel. Het gaat lang niet altijd gepaard met slaande deuren of met ruzie om voorrang bij het koffieapparaat: vaak gaat het tussen mensen op het werk mis in stilte.*

Twee mensen kunnen elkaar gewoon vermijden zonder dat je direct kun zien dat er tussen hen iets goed fout zit. Hoogstens de meest oplettende collega’s valt het op. Of het wordt pas zichtbaar wanneer het werk er zienderogen onder lijdt.*

Hoe werkrelaties kunnen mislukken

In zijn boek Teamrollen op het werk beschrijft dr. Meredith Belbin problemen in werkrelaties vanuit drie scenario’s:

• Er niet in slagen om überhaupt een werkrelatie tot stand te brengen– twee mensen herkennen dat ze problemen hebben bij het effectief communiceren met elkaar en vermijden elkaar daarom. Geen van beiden kan zich voorstellen hoe ze tot een effectieve rolverdeling en werkrelatie zouden kunnen komen.
• In het verleden opgelopen schade – er is een negatieve ervaring geweest in hun werkrelatie ondanks dat beide partijen echt wel hun best hebben gedaan om het tussen hen te laten werken. Dit kan verderop in de tijd tot een crisis leiden.
• Succesvol samenwerken is afhankelijk van de context– de betreffende personen kunnen erachter komen dat ze onder bepaalde omstandigheden, voor de duur van een project of in een bepaalde context, goed door één deur kunnen terwijl ze daar in een andere situatie mee worstelen.

Belbin teamrolbenaderingen van conflicten

Hoe wij omgaan met spanningen in de persoonlijke verhoudingen op het werk wordt mede bepaald door onze eigen Belbin-teamrol en het bijbehorende teamrolgedrag. Heb je bijvoorbeeld een sterke voorkeur voor de Vormer-teamrol, dan hoort het bij jouw natuurlijke handelingsarsenaal om openlijk de confrontatie met anderen aan te gaan als jij denkt dat je daarmee jouw gelijk kunt krijgen. Heb je een sterke voorkeur voor de Groepswerker-teamrol, dan zul je juist haast alles doen om conflicten te vermijden, ook als dat ten koste gaat van jouw eigen wensen en behoeften.

Aan het voorkeursgedrag van elke teamrol zijn voor- en nadelen verbonden. Iemand met een sterke Vormer-teamrol is heel direct over waar je met haar of hem aan toe bent. Maar zij of hij kan met dat gedrag ook een slechte werksfeer creëren als de spanning die dat kan opleveren niet vlot wordt getemperd. Een Groepswerker is in eerste instantie geneigd om een confrontatie uit de weg te gaan. Daarmee kan hij of zij tijd winnen om tot een doordachte aanpak van de onderlinge problemen te komen en zo de lucht te klaren. Maar de kans bestaat ook dat, terwijl de tijd verstrijkt, lastige problemen in de relaties tussen mensen gewoon onder het tapijt worden gemoffeld.

Waar te beginnen

Het Belbin Werkrelatierapport is ideaal voor het analyseren van een samenwerkend duo in termen van Belbin teamrollen. Zodra elk teamlid een individueel Belbin teamrolrapport heeft ingevuld, kunnen via Interplace de gegevens worden gecombineerd om de overeenkomsten en verschillen in hun teamrolgedrag te laten zien. Om mogelijke bronnen van conflicten te bepalen en die bespreekbaar te maken.

Over het algemeen kunnen mensen met complementaire Belbin-teamrollen goed met elkaar samenwerken. Vooral als er ook minstens één raakvlak is in hun voorkeursgedrag. In het bovenstaande voorbeeld zullen Esther de Veers drive als Vormer en haar gerichtheid op het leggen van contacten als Brononderzoeker waarschijnlijk goed werken naast Jules de Konings praktische aanpak als Bedrijfsman en diens oog voor details als Zorgdrager. Bovendien zullen ze, met het voorkeursgedrag als Groepswerker dat zij met elkaar delen, veel aandacht hebben voor elkaars welbevinden.

Maar wat gebeurt er als het toch niet zo soepeltjes loopt? Als alles wat we bij de ander zien precies is wat we níet kunnen waarderen in de manier waarop die ander werkt? Om persoonlijke relaties van welke aard dan ook tot stand te brengen, moeten we iets vinden dat ons in elkaars gedrag aanspreekt.

Verborgen sterke punten vinden

In ons eerste scenario menen twee mensen dat er simpelweg niet genoeg gemeenschappelijke basis is om zelfs maar te probéren om met elkaar een behoorlijke werkrelatie te ontwikkelen. Ook zonder elkaars teamrollen expliciet te kennen, hebben ze kennelijk verschillen in werkwijze(n) of prioriteiten bij elkaar gezien die onoverkomelijk lijken. Of die hen althans niet motiveren om tijd en energie te steken in het ontwikkelen van een acceptabele werkrelatie met elkaar.

Voor iemand met een sterke Brononderzoeker-teamrol kan de continue behoefte van een Zorgdrager om bij elk detail stil te staan ook héél vervelend zijn en haar of hem zelfs uitputten. Voor iemand met een uitgesproken Zorgdrager-teamrol kan het enthousiasme van de Brononderzoeker zonder duidelijke inhoud over komen als luchtfietserij en irritatie opwekken. Omdat ze op dat moment de waarde van de bijdrage van de ander niet herkennen, gaan ze elkaar liever helemaal uit de weg.

Terwijl juist die wederzijds ervaren ‘zwakheden’ aanwijzingen opleveren voor ieders sterke punten voor elkaar en het team. Planten steken graag hun tijd en energie in het ontwikkelen van originele ideeën. Voorzitters zijn wars van slordige besluitvorming waardoor ze regie verliezen. Bedrijfsmannen houden niet van plotselinge verandering in plannen omdat die de efficiënte uitvoering kunnen dwarsbomen die zij juist erg belangrijk vinden. En zo gaat het maar door. Terwijl als de ‘sterkte’ die bij elk van die teamrollen hoort eenmaal is herkend en begrepen, er veel waardering kan ontstaan voor het gedrag dat die ander eerder zo onsympathiek maakte.

En als de gemeenschappelijke ‘sterkte’ niet aanwezig is – of niet uitgesproken genoeg om de ‘zwakte’ acceptabel te maken – dan hebben we met de Belbin teamrollen in elk geval een gemeenschappelijke taal waarmee we dat knelpunt bespreekbaar kunnen maken.

Een ezel stoot zich geen twee keer aan dezelfde steen

In het tweede scenario heeft de werkrelatie tot op een zekere hoogte of moment goed gefunctioneerd. Of de slechte ervaring nou wel of niet binnen de grenzen van het Belbin teamrolgedrag valt, we kunnen ook hier de teamrollentaal gebruiken voor een gerichte poging om de werkrelatie te herstellen.

Eerst zal het onderlinge vertrouwen moeten worden hersteld. Patrick Lencioni zegt daarover:

“Wanneer er binnen een werkrelatie vertrouwen bestaat, worden conflicten niets meer of minder dan één van de manieren om in het werk de best mogelijke antwoorden te vinden.”

Een bekwame leidinggevende of ‘facilitator’ zou een specifiek incident met de beide ‘partijen’ kunnen onderzoeken en de teamrollentaal kunnen gebruiken om het conflict nét wat minder persoonlijk te maken.

Door het zó uit te leggen dat bij de ene persoon kennelijk diens Vormer-gedrag de overhand kreeg en hij een knoop doorhakte voordat de ander – een sterke Monitor – de tijd had gekregen om na te denken en diens kijk op de zaak te geven. De één was er goedbedoeld op gebrand om de zaken vooruit te helpen, terwijl de ander zich genegeerd voelde. De eerste stap naar een oplossing kan zo simpel zijn als het duidelijk benoemen van ons verschillend voorkeursgedrag. Voor de sterke Monitor kan dit betekenen: “Ik weet van mijzelf dat ik best veel tijd nodig heb om tot een besluit te komen en dat ik vrij gemakkelijk afhaak als  mij niet om advies wordt gevraagd”. Voor de uitgesproken Vormer zou dit betekenen: “Er komt een moment dat gepraat plaats moet maken voor actie. Ik ben bij uitstek degene die heel doelgericht naar dat punt toewerkt.”

Met dit in het achterhoofd – en met een beter begrip van de dynamiek van de werkrelatie – kan onderhandeld worden over de voorwaarden van het nieuwe ‘relatiecontract’.

Een roloffer brengen

Net zoals werkrelaties kunnen mislukken door een gebrek aan een gemeenschappelijke basis, kunnen ze ook een ​​te grote overlap hebben als het gaat om ons voorkeursgedrag. In ons derde voorbeeld kunnen collega’s met hetzelfde vakgebied en met allebei ook nog eens een sterke Specialist teamrol met veel genoegen en respect hun professionele inzichten en ontdekkingen met elkaar delen. Maar wanneer ze worden ingeschakeld om aan hetzelfde project te werken, kan het hebben van deze zelfde teamrol aanleiding geven tot extra harde onderlinge concurrentie.

In dit geval rijzen er verschillende vragen. De eerste over de samenstelling van het team. Hoe doordacht is het team samengesteld? Heeft het team ook echt twee Specialisten nodig op hetzelfde vakgebied? Met een Belbin teamrapport gegevens uit de individuele rapporten combineren kan helpen de hiaten en overlappingen in het team vast te stellen, zodat leidinggevenden kunnen beslissen wie nodig is en wanneer. Als er twee – in Belbin-termen – ‘vergelijkbare’ mensen nodig zijn, hoe kan het werk dan worden verdeeld zodat elk van hen een duidelijke eigen positie en taak heeft en misverstanden worden voorkomen?

De laatste mogelijkheid – als beide individuen om bepaalde redenen toch tegelijk in het team nodig zijn – is dat één persoon een zogenaamd ‘roloffer’ doet. Naast onze ‘natuurlijke rollen’ – de rollen die we het gemakkelijkst vervullen – hebben we ook een aantal ‘mogelijke rollen’ of ‘incidenteel inzetbare rollen’. Dat zijn gedragingen waarop we indien nodig een beroep kunnen doen en die we kunnen inzetten ten behoeve van het team. We noemen dat weliswaar ietwat dramatisch een ‘roloffer’, maar het kan ook in het eigen voordeel van die persoon zijn om dat te doen. Omdat zij of hij daardoor nieuwe vaardigheden ontdekt en ontwikkelt die anders misschien niet naar voren zouden zijn gekomen.

Het kan echter voor iemand ook belastend en stressvol zijn om gedurende een lange periode af te zien van diens natuurlijke sterke punten. Zoals dr. Belbin zegt: “Van een ‘natuurlijke rol’ naar een ‘mogelijke rol’ gaan, is als terugschakelen in een voertuig. Het kan je het gevoel geven dat het voertuig niet vooruitgaat met de snelheid waarvoor het is ontworpen”.

Het offeren van teamrollen kan binnen een team nuttig en toelaatbaar zijn voor de duur van een project, maar het mag niet worden beschouwd als een effectieve manier om voor de lange termijn gebruik te maken van de teamrollen.

Dit is een vertaalde en bewerkte versie van een artikel eerder gepubliceerd door Belbin Australia. Het origineel vind je hier.

Volgende stappen

Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.