Veel scholen en onderwijsorganisaties claimen een ‘lerende organisatie’ te zijn. Maar wat is dat eigenlijk en vooral: wat is daarvoor nodig? Onderzoek laat zien dat voor een ‘lerende organisatie’ ten minste drie bouwstenen nodig zijn: een ondersteunende leeromgeving, concrete leerprocessen en -practices en leiderschapsgedrag dat dit schraagt.

Vanwege ons werk in het onderwijs krijgen we met grote regelmaat visiedocumenten en koersplannen en (meerjaren)schoolplannen onder ogen en helpen we ook zélf scholen en onderwijsorganisaties bij de totstandkoming daarvan. In haast elk van deze documenten staat dat de school of onderwijsorganisatie een ‘lerende organisatie’ wil zijn of zelfs al is.

Dat een organisatie die de onderwijsvragers goed wil bedienen zegt dat zij ook zélf wil leren, klinkt niet alleen logisch, het ook daadwerkelijk lerend zíjn biedt vele voordelen. Want uit veel onderzoek, waaronder recentelijk van Marco Kools (2020), blijkt dat een onderwijsinstelling als ‘lerende organisatie’ beter presteert en dat zich dit ook vertaalt naar betere leerprestaties van de eigen leerlingen of studenten.

Kenmerken van een ‘lerende onderwijsorganisatie’

Het begrip ‘lerende organisatie’ werd al in 1990 gemunt door Peter Senge in zijn fameuze boek The Fifth Discipline, onder andere in 2001 gevolgd door ‘Schools that learn. A Fifth Discipline Fieldbook for educators, parents and everyone who cares about education’. Intussen zijn nog veel andere publicaties over dit onderwerp verschenen, met hetzelfde kernidee: in de huidige tijd zullen alleen organisaties overleven die zich dankzij hun lerend vermogen sneller kunnen aanpassen aan het onvoorspelbare dan hun concullega’s.

Toegespitst op het onderwijs vraagt dit volgens Kools van een onderwijsinstelling dat ‘zij het vermogen heeft om zich routinematig te veranderen en zich aan te passen aan nieuwe omgevingen en omstandigheden, doordat haar leden, individueel en samen, leren om hun visie te realiseren’.

Om van hun school of instelling een ‘lerende organisatie’ te maken, zetten in onze ervaring bestuurders en andere leidinggevenden vooral in op drie zaken: het formuleren en intern goed laten landen van een duidelijke (onderwijs)visie; het stimuleren van lef en nieuwsgierigheid bij de eigen medewerkers en veel (verplichte) training en nascholing op onderwijsinhoudelijk gebied.

Om werkelijk een ‘lerende organisatie’ te worden is echter méér nodig, vanuit een bredere visie en benadering. De OESO komt in een review van het Nederlandse onderwijs (2017) tot zeven kenmerken van een school als ‘lerende organisatie’. De school:

1. Beschikt over een gedeelde (onderwijs)visie waarin het leren van de leerlingen of studenten centraal staat.
2. Stimuleert en ondersteunt de continue professionele ontwikkeling van alle medewerkers.
3. Stimuleert teamleren en samenwerken door alle medewerkers.
4. Kent een op onderzoek, innovatie en experimenteren gerichte cultuur.
5. Beschikt over systemen voor het verwerven en delen van kennis en leren.
6. Leert met en van de externe omgeving en het bredere onderwijsveld.
7. Is voorbeeldig in het vormgeven en ontwikkelen van learning leadership.

Bouwstenen van de lerende organisatie

Zoomen we uit naar internationaal onderzoek dat in de afgelopen twee decennia door bijvoorbeeld Garvin, Edmondson en Gino (HBR 04/08) breed naar lerende organisaties is gedaan, dan blijkt dat voor continu leren en het vergroten van het aanpassingsvermogen van organisaties drie bouwstenen nodig zijn: een ondersteunende leeromgeving, concrete leerprocessen en -praktijken en complementerend leiderschapsgedrag.

Elke bouwsteen bestaat uit meerdere elementen met eigen kenmerken die op zichzelf staan en elkaar beïnvloeden. Hieronder een korte toelichting.

Bouwsteen 1: Een ondersteunende leeromgeving

Een ondersteunende leeromgeving heeft vier onderscheidende elementen.

Psychologische veiligheid

Om te kunnen leren, hebben medewerkers psychologische veiligheid nodig. Dat wil zeggen dat ze niet bang zijn om ‘domme vragen’ te stellen. Om hun zorgen en hun mening te delen, ook wanneer die niet overeenkomen met die van hun collega’s of leidinggevenden. Het creëren en onderhouden van een psychologisch veilig werkklimaat vraagt tijd en continue aandacht.

Waardering voor verschillen in opvattingen

Leren vindt mede plaats wanneer mensen zich bewust worden van elkaars tegengestelde ideeën en opvattingen. Wanneer zij (h)erkennen dat ook andere opvattingen mogelijk zijn over bijvoorbeeld wat ‘goed onderwijs’ is of hoe de wereld in elkaar zit, kan hen dat extra motiveren en energie geven. Het kan ertoe leiden dat ze hun mening bijstellen en ze op nieuwe ideeën brengen. Het voorkomt groepsdenken en is een antistof tegen apathie en frustratie.

Ruimte voor nieuwe ideeën

Leren gaat niet alleen over het corrigeren van fouten en het oplossen van problemen, maar ook om het bedenken en uitproberen van nieuwe benaderingswijzen en werkmethodes. Medewerkers hebben aanmoediging nodig om risico’s te nemen en het onbeproefde en onbekende te verkennen. Dat kan bijvoorbeeld in kleine proefprojecten waarbij vooraf wordt overeengekomen dat hiervan leren zeker zo belangrijk is als een fraai eindresultaat.

Tijd voor bezinning en reflectie

Maar al te vaak worden – ook in het onderwijs – mensen beoordeeld op het aantal uren dat ze werken en de taken waarmee ze formeel belast zijn. Wanneer bij ons, mensen, de n ervaren werkdruk te hoog wordt, komt ons vermogen om analytisch en creatief te denken onder druk te staan. We zijn dan minder goed in staat om problemen te duiden en te leren van onze ervaringen. In een ondersteunende leeromgeving hebben mensen ook de tijd om in hun werk een pauze in te lassen om zich af te vragen: welke processen, vaste werkwijzen en procedures volgen we en behoeven die verbetering? Volgens Carol Dweck e.a. moet de growth mindset in een organisatie zich vooral dáárop richten.

Bouwsteen 2: Concrete leerprocessen en practices

Een lerende organisatie is het resultaat van een hele reeks concrete stappen en activiteiten op diverse werkterreinen. In het onderwijs gaat dat bijvoorbeeld van curriculumontwikkeling, de toepassing van werkvormen, kwaliteitszorg, personeelsbeleid tot en met de organisatie van het dagelijkse onderwijs en adequate faciliteiten.

De ene school zal zich voor een ondersteunende leeromgeving bijvoorbeeld eerst en vooral willen richten op meer psychologische veiligheid en een andere op tijd voor reflectie. Leidinggevenden moeten goed nadenken bij het kiezen van de hefbomen voor verandering en de daarvoor beschikbare opties in hun volle breedte onderzoeken. Omdat ook binnen één organisatie hele verschillende ‘leerculturen’ kunnen bestaan is maatwerk nodig.

Ongeacht het werkterrein gaat het bij de leerprocessen om het genereren, verzamelen, interpreteren en verspreiden van informatie. Maar ook om experimenteren om bijvoorbeeld nieuwe vormen van samenwerken te ontwikkelen en uit te proberen, tot en met het verzamelen van informatie over concurrerende instellingen, wensen en behoeften van belanghebbenden, maatschappelijke trends en ontwikkelingen op technologisch gebied.

In- en externe gerichte kennisdeling

De informatie die beschikbaar komt, moet vervolgens zorgvuldig worden geanalyseerd en geïnterpreteerd om knelpunten en risico’s te signaleren en aan te pakken. Om een zo groot mogelijke opbrengst te krijgen, moeten de opgedane kennis en ervaring op een systematische manier en via een goed georganiseerd proces worden gedeeld.

Het proces van kennisdeling kan intern gericht zijn, met het oog op het snel doorvoeren van concrete verbeteringen. Direct nadat een project of opdracht is voltooid, worden het resultaat én het procesverloop beoordeeld. Daarvoor is het vaak al genoeg om vier simpeler vragen te stellen: Wat wilden we doen? Wat is er werkelijk gebeurd? Waarom gebeurde het? Wat doen we de volgende keer weer zo en wat doen we anders?

De uitkomsten worden gedocumenteerd en gedeeld met anderen binnen de school of instelling die zich bezighouden met soortgelijke taken en activiteiten. Dat kunnen personen zijn, maar ook teams of andere werkverbanden, tot en met de hele organisatie.

Het delen van kennis kan ook extern gericht zijn en bijvoorbeeld plaatsvinden via regelmatig geplande overleggen met stakeholders of materiedeskundigen. Om van hen feedback en suggesties voor verbeteringen te krijgen. Graadmeter voor een doeltreffende inrichting en uitvoering van deze leerprocessen is dat deze ervoor zorgen dat essentiële informatie snel en efficiënt in de handen en hoofden terechtkomt van degenen die die nodig hebben.

Bouwsteen 3: Leiderschap dat het leren versterkt

Volgens de OESO e.a. vervullen leidinggevenden een sleutelrol in de ontwikkeling van hun school of instelling naar een ‘lerende organisatie’. Dat doen ze in de eerste plaats via hun gedrag.

Wanneer een leidinggevende bijvoorbeeld actief vragen stelt aan en luistert naar haar of zijn medewerkers – en daardoor dialoog en discussie aanwakkert – zal hen dit stimuleren om te leren. Als een leidinggevende aangeeft hoe belangrijk het is om tijd te besteden aan het exact vaststellen wat het probleem is en aan kennisoverdracht en procesevaluatie doet, dan zal dit eerder navolging krijgen. Wanneer leidinggevenden door hun gedrag laten zien dat ze openstaan voor andere zienswijzen dan de hunne, dan zal dit bij hun collega’s de psychologische drempel verlagen om nieuwe ideeën en alternatieven te opperen.

Deze drie bouwstenen van een lerende organisatie versterken en overlappen elkaar tot op zekere hoogte. Net zoals leiderschapsgedrag helpt bij het creëren en onderhouden van ondersteunende leeromgevingen, maken die het op hun beurt voor leidinggevenden en medewerkers gemakkelijker om concrete leerprocessen en -practices soepel en efficiënt uit te voeren. En zulke concrete processen bieden leidinggevenden weer de mogelijkheid om met hun gedrag het leren van hun medewerkers te bevorderen en vergelijkbaar gedrag bij anderen te stimuleren.

Volgende stappen

Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.