Als nieuwe schoolleider, afdelings- of teamleider leiding gaan geven aan een bestaand onderwijsteam kan op zichzelf al een pittige uitdaging zijn, maar als het team direct vóór jou te maken heeft gehad met een incompetente leidinggevende is dat nog veel lastiger. Hoe pak je dat aan?

In veel gevallen zal het allerbelangrijkste en meest zichtbare gevolg van de incompetentie van jouw voorganger zijn dat de prestaties die van haar of zijn team werden verwacht, niet werden behaald en dat dit door de schoolleiding of het bestuur niet langer werd geaccepteerd.

Maar incompetente leidinggevenden zijn meestal niet uitsluitend ineffectief in het bereiken van de doelen waarvoor het team is opgesteld. Ze denken en handelen vaak ook op manieren die afbreuk doen aan het prestatievermogen van het team, aan goede interne werkrelaties en aan het welzijn van het team en de teamleden.

Als gevolg daarvan moeten de leidinggevenden die hen opvolgen met hun team niet alleen werken aan ‘normale’ zaken als een gedeelde missie, (onderwijs)visie, jaarplannen, doelen taakverdeling, teamrollen, etc. Ze hebben meestal ook te maken met wanorde, conflicten en stress onder de teamleden. Om van hen (opnieuw) een sterk onderwijsteam te maken zullen ook deze emotioneel beladen kwesties aangepakt moeten worden.

Er zijn verschillende stappen die je als hun nieuwe leidinggevende in zo’n situatie kunt zetten:

1. Vertel de teamleden wat je weet

De leden van het docententeam zullen van je willen horen wat jij weet over en hoe je aankijkt tegen het gebrekkige leiderschap waarmee ze onder jouw voorganger te maken hebben gehad, en hoe dit het team heeft beïnvloed. Je doel is dan niet om hun vorige leidinggevende te bekritiseren en tussen jou en haar of hem afstand te creëren. Of om bij hen de indruk te willen wekken dat je alwetend bent.

Het gaat er hier om aan het team te laten zien dat je enig begrip en enige waardering hebt – hoe beperkt ook – voor de problemen waarmee ze te maken hebben gehad en de effecten die dit heeft gehad op de organisatie, het team en hen. Door je nieuwe collega’s te vertellen wat je weet, toon je ook transparantie, een waarde die ze bij hun vorige school-, team- of afdelingsleider misschien misten.

2. Ben nieuwsgierig naar wat het team heeft meegemaakt

Als je maar weinig weet over wat het team heeft meegemaakt, zeg dat dan. Maar ben zelfs als je met het team hebt gewerkt of een collega-teamlid bent geweest, nieuwsgierig; stel vragen over de problemen waarmee ze zijn geconfronteerd en informeer naar de zorgen die ze hebben.

Incompetente leidinggevenden laten zoals gezegd vaak chaos, ruzies en stress achter. Als je begrijpt wat de teamleden hebben meegemaakt, krijg je een completer beeld van de problemen die jij met jouw team moet aanpakken om verder te komen. Je laat met jouw nieuwsgierigheid ook zien dat je geïnteresseerd bent in hun welzijn, weer een andere waarde die ze mogelijk bij jouw voorganger niet herkenden.

3. Stel je oordeel uit over de veranderingsbereidheid van het team

Wacht even met inschatting van de veranderingsbereidheid van het team: investeer eerst in een betere organisatie van het werk en zorg voor duidelijke en goed functionerende lijnen voor verantwoording voor het team en de teamleden.

Teams die een incompetente leidinggevende hebben gehad, hebben dikwijls gewerkt binnen onvoldoende of hele verstikkende structuren, processen. Dat geldt dan ook vaak voor hoe de teamleden van die school- of teamleider feedback kregen over hun prestaties en inzet. Ook in de dagelijkse praktijk kregen ze dan vaak onduidelijke of tegenstrijdige signalen over wat er van hen werd verwacht. Ze zijn vaak niet goed behandeld en er werd vaak weinig rekening gehouden met hun welzijn.

Als je dat als hun nieuwe leidinggevende allemaal níet meer doet, kun je gemakkelijk de indruk krijgen dat de teamleden jouw veranderingen snel en met enthousiasme omarmen, omdat tegelijkertijd je voorspelbaarheid en de psychologische veiligheid vergroot worden.

Maar de leden van het docententeam kunnen de veranderingen toejuichen én zich zorgen maken over de effecten daarvan voor henzelf. Ze kunnen zich zorgen maken dat je ze meer verantwoordelijkheden wilt geven om ze daarna hard te gaan afrekenen. Of dat de veranderingen die je doorvoert hun zwakke plekken aan het licht zullen brengen. Waardoor hun baan op het spel komt te staan. (Sommige) teamleden kunnen dan besluiten om de wijzigingen die jij wilde in de praktijk niet helemaal door te voeren.

Het is gemakkelijk om dan te concluderen dat deze collega’s zich simpelweg verzetten tegen verandering. Als je daarentegen – als je dat ziet gebeuren – nieuwsgierigheid toont en hun zorgen begrijpt, kun je veranderingen zo inrichten dat die zorgen worden weggenomen en tegelijkertijd de resultaten worden bereikt die het team nodig heeft.

4. Wees voorzichtig met het beoordelen van de kennis en vaardigheden van teamleden op basis van hun eerste prestaties

Evenzo, als teamleden hun werk niet naar behoren uitvoeren, is het gemakkelijk om daar ten onrechte uit af te leiden dat ze ongeschikt zijn. Soms is er meer aan de hand. De kennis en vaardigheden van teamleden kunnen worden gemaskeerd door de disfunctionele structuren, processen en verwachtingen en mindset die jouw voorganger heeft gecreëerd en waarbinnen de teamleden nog te veel (denken te) functioneren. Totdat je begint met het serieus veranderen van deze randvoorwaarden, kan het moeilijk zijn om te bepalen of jouw teamleden in huis hebben wat nodig is om het werk goed te doen.

5. Licht je gedrag toe: laat je teamleden niet raden

Als jij het functioneren van het huidige team beoordeelt en met het team samenwerkt aan veranderingen, ga er dan niet van uit dat je de zorgen van de leden kunt wegnemen door simpelweg slagvaardig te handelen. De zorgen van teamleden over de vorige leidinggevende kunnen er gemakkelijk toe leiden dat ze jouw opmerkingen en gedrag verkeerd interpreteren. Om de kans daarop te verkleinen, zul je consequent moeten uitleggen waarom je doet wat je doet en waarom je zegt wat je zegt. Dit stelt jou ook in staat om jouw leiderschapsfilosofie te delen en jouw verwachtingen te delen over hoe jij wilt dat anderen leidinggeven.

Je denkt misschien dat je geen tijd hebt om deze stappen te volgen. Want je moet snel met je team wat resultaten behalen en kunnen laten zien. Hier is sprake van een paradox. Als je begint met het in hoog tempo veranderen van structuren, processen en procedures, zal het over het algemeen meer tijd kosten om betere teamresultaten te behalen dan wanneer je eerst maar eens tijd besteedt aan het begrijpen, waarderen van en reageren op de behoeften en zorgen van teamleden en dán met die wijzigingen begint. Slimme leidinggevenden doen wat systeemdenkers al lang geleden hebben geleerd: langzaam gaan om snel te gaan.

Volgende stappen

Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.