In het onderwijs willen we graag iedere dag bevlogen mensen aan het werk zien. Maar wat is eigenlijk bevlogenheid? Hoe draagt die bij aan goed onderwijs en wat kun je als collega’s en leidinggevende doen om bij elkaar bevlogenheid te stimuleren?

Volgens Arnold Bakker, hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Erasmus Universiteit kunnen werkgerelateerde hulpbronnen bij mensen een motivatieproces op gang brengen dat naar bevlogenheid leidt, en indirect naar betere prestaties. Samen investeren in die werkgerelateerde hulpbronnen heeft meer positieve impact op de motivatie van mensen wanneer zij aan hoge taakeisen moeten voldoen. Dááraan lijkt ons in het hedendaags onderwijs in elk geval geen gebrek.

Piekervaring

Arnold Bakker e.a. definiëren bevlogenheid als “een positieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie”. Vitaliteit verwijst naar het bruisen van energie, zich fit voelen en lang en onvermoeibaar kunnen werken. Toewijding gaat over zo’n sterke betrokkenheid bij het werk dat het inspirerend en enthousiasmerend is. Absorptie betekent hier op een plezierige manier helemaal opgaan in het werk zodat het moeilijk is om je er los van te  maken.

Met zo’n definitie zullen veel nuchtere onderwijsmensen zichzelf toch net wat minder snel als  ‘dagelijks gedreven’ willen kwalificeren. Maar bevlogenheid is volgens Bakker ook geen ‘permanente staat van zijn’ en eerder een piekervaring. In de door Bakker c.s. ontwikkelde UBES-vragenlijst ervaren zeer bevlogen mensen die ‘dagelijks’. Een paar keer per week is al ‘zeer dikwijls’ en ook al een paar keer per maand bevlogenheid ervaren verdient al het predicaat ‘regelmatig’.

Nadat je zo’n piekervaring hebt gehad is het volgens Bakker logisch en goed dat ook even een dal volgt. Je moet na een dag met veel bevlogenheid even herstellen, je enthousiasme kunnen temperen en wat afstand tot je werk nemen zodat je er de volgende dag weer met veel energie tegenaan kunt.

Harmonieuze en obsessieve bevlogenheid

Mateloze bevlogenheid is niet goed. Wanneer je bevlogenheid voor je werk alle andere elementen van je leven zoals aandacht voor gezin of partner, familie en vrienden en tijd voor ontspanning, gezondheid en welzijn volledig bepaalt, is sprake van obsessieve bevlogenheid of passie. Harmonieuze bevlogenheid houdt in dat je enthousiasme en de energie waarmee je je werk doet geen belemmering vormen om ook andere belangrijke dingen in je leven te blijven doen. Dat het in balans is en voor jou ook goed voelt.

Bevlogen mensen zijn volgens Bakker vaak ook buiten hun werk met veel enthousiasme actief. Bijvoorbeeld als gezinslid, vrijwilliger of met sport. Ook zíj zijn moe na een lange dag hard werken. Maar daar staat voldoening tegenover over wat ze die dag voor elkaar hebben gekregen.

Individuele bevlogenheid en collectieve bevlogenheid

Bevlogenheid is niet alleen maar een individuele zaak. Mensen kunnen ook als groep meer of minder bevlogen zijn. Hoe meer bevlogen het team, hoe meer bevlogen ook de individuele teamleden. Bevlogen teams weten samen meer hulpbronnen te organiseren, wat dan weer positief bijdraagt aan het niveau van bevlogenheid van de individuele teamleden. Uit een onderzoek van Bakker c.s. onder ruim honderd werkende paren bleek dat als de ene partner zich meer bevlogen voelt, ook de andere partner meer bevlogen is. Dit wordt deels veroorzaakt doordat ze elkaar meer helpen en beter naar elkaar luisteren.

Wat veroorzaakt bevlogenheid?

Bakker c.s. heeft zijn onderzoek naar de oorzaken en gevolgen van bevlogenheid ondergebracht in zijn zgn. Job Demands Resources (JD-R)-model. Het model gaat ervan uit dat werkgerelateerde en persoonlijke hulpbronnen, onafhankelijk of in samenhang met elkaar, bevlogenheid kunnen voorspellen.

Het JD-R model van bevlogenheid (cf. Bakker en Demerouti, 2008)

In het model wordt ook benadrukt dat de beschikbaarheid van hulpbronnen vooral een positief effect heeft op bevlogenheid wanneer het er écht om gáát, dus wanneer de taakeisen hoog zijn. Bevlogenheid heeft op haar beurt een positief effect op arbeidsprestaties. Amy Edmondson en Carol Dweck leggen een productieve relatie tussen hoge eisen en resp. investeren in het stimuleren van een psychologisch veilige omgeving en groeimindset.

Werkgerelateerde hulpbronnen

Tal van onderzoeken laten volgens Bakker c.s. zien dat de aan- of afwezigheid van werkgerelateerde hulpbronnen zoals sociale steun van collega’s en leidinggevenden, ontplooiingsmogelijkheden en afwisseling in het werk een grote invloed hebben op de betrokkenheid van mensen. Uit onderzoek van Bakker zélf onder startende docenten bleek dat wekelijkse schommelingen in de aanwezigheid van dit type hulpbronnen in diezelfde week én in de week erna meetbare invloed hadden op hun bevlogenheid.

Persoonlijke hulpbronnen

Ook de persoonlijke hulpbronnen van mensen werken mee aan hun bevlogenheid. Voorbeelden van zulke hulpbronnen zijn optimisme, stressbestendigheid en eigeneffectiviteit. Mensen met veel persoonlijke hulpbronnen zijn beter in staat hun eigenbelang te bewaken. Ze streven vanuit hun eigen interesses en opvattingen bepaalde doelen na en niet omdat anderen dat tegen ze zeggen.

De beschikbaarheid van werkgerelateerde en persoonlijke hulpbronnen blijkt elkaar te versterken. Naargelang mensen optimistischer zijn en meer eigeneffectiviteit en eigenwaarde ervaren, hebben ze meestal ook meer werkgerelateerde hulpbronnen ter beschikking, en omgekeerd.

Wanneer zijn hulpbronnen vooral van belang?

Vooral wanneer het tegenzit, worden voor mensen hulpbronnen belangrijk. Wanneer ze te maken krijgen met extra hoge taakeisen en een hoge werkdruk. Maar als die hulpbronnen dán aanwezig zijn, kan volgens Bakker juist dán bevlogenheid ontstaan die tot bijzondere prestaties leidt.

Onderzoek onder Finse leerkrachten liet zien dat werkgerelateerde hulpbronnen, zoals steun van hun leidinggevende, een innovatief werkklimaat, waardering en goede werkomstandigheden, vooral tot meer bevlogenheid leidden wanneer de docenten vaak te maken hadden met moeilijke leerlingen.

Bevlogenheid en prestaties

Het wetenschappelijk onderzoek naar de relatie tussen bevlogenheid en prestaties is volgens Arnold Bakker nog beperkt maar de resultaten tot nog toe vindt hij veelbelovend. Bevlogen medewerkers blijken zowel in de uitvoering van hun eigen taken als door hun bereidheid om anderen te helpen bijzonder door hun collega’s te worden gewaardeerd. Terwijl werkverslaafde mensen flink minder voordeel uit hun innerlijke drive halen dan bevlogen medewerkers. Ze staan minder open voor anderen en ze worden ook niet als lichtend voorbeeld herkend.

Waarom presteren bevlogen mensen bovengemiddeld?

Bevlogen mensen ervaren vaak positieve emoties, waaronder geluk, plezier en enthousiasme, en ze ervaren een betere gezondheid. Ze creëren hun eigen werkgerelateerde en persoonlijke hulpbronnen en ze dragen hun bevlogenheid over op anderen.

1. Een breder repertoire

Gelukkige mensen zijn optimistischer en hebben een beter afgestelde antenne voor kansen op het werk. Bovendien zijn ze zelfverzekerder, spreken zich makkelijker uit en zijn eerder bereid om anderen te helpen. Sommige positieve emoties zoals blijdschap en voldoening kunnen het gedachte- en handelingsrepertoire van mensen verbreden. En volgens sommige wetenschappers bouwen gelukkige mensen reserves aan fysieke en mentale hulpbronnen op die ze aan kunnen spreken wanneer ze onder druk komen te staan.

2. Een betere fysieke conditie

Uit onderzoek blijkt dat bevlogen mensen vaak een betere algehele conditie hebben en ook daardoor beter presteren. Ze worden daardoor in het nastreven van hun doelen minder dan anderen gehinderd door gezondheidsklachten.

3. Het vermogen om hulpbronnen te mobiliseren

Bevlogen medewerkers zijn ook productiever omdat ze in staat zijn om hulpbronnen aan te boren. Ze kunnen het beste in zichzelf naar boven halen – bijvoorbeeld met veel zelfvertrouwen hun punt maken in een teamvergadering – en beter hun collega’s inschakelen. Bijvoorbeeld om werk met hen te delen om hun werkdruk hanteerbaar te houden of om ze om advies of feedback te vragen.

4. Bevlogenheid is besmettelijk

In de meeste organisaties zijn de prestaties die worden geleverd ten minste voor een belangrijk deel het resultaat van teamwerk. Dat is ook steeds meer het geval in het onderwijs.

Dan helpt het als een aantal enthousiastelingen met hun drive anderen in hun vakgroep, school- of opleidingsteam ‘besmetten’. Positieve emotionele ‘besmetting’ leidt – aldus onderzoek – tot betere samenwerking en minder hoog oplopende conflicten. Vooral extraverte medewerkers die elke dag veel contact met elkaar hebben, blijken gevoelig voor elkaars bevlogenheid. Mensen die dagelijks vaker met bevlogen collega’s omgaan leveren betere taakprestaties en ze zijn eerder bereid om anderen te helpen.

Adviezen

Uit de bevindingen van Bakker e.a. kan worden opgemaakt dat ook bij onderwijsmensen gedrevenheid geen permanente gemoedstoestand kan en hoeft te zijn. Gedrevenheid is vooral nuttig en leidt tot beter onderwijs in een omgeving waarin hoge taakeisen aan docenten worden gesteld. Over het algemeen is in ons onderwijs aan dat laatste geen gebrek.

Ook blijkt uit de onderzoeken van Bakker c.s. dat bevlogenheid tot op zekere hoogte ‘maakbaar’ is. Want in met name de werkgerelateerde hulpbronnen en taakeisen is vaak nog ruimte voor grote en kleine verbeteringen:

1. Zorg voor heldere doelen, het waarom voor docenten en tegelijk voor veel ruimte in het hoe en wat.
2. Investeer in psychologische veiligheid binnen het docententeam waardoor gedreven mensen hun ideeën en informatie eerder zullen durven delen en fouten worden benut om van te leren.
3. Stel jezelf als leidinggevende en collega’s bescheiden op en verlaag ook dáármee de drempel voor mensen om zich uit te spreken over de werkgerelateerde hulpbronnen, zoals sociale steun van collega’s en leidinggevenden, ontplooiingsmogelijkheden en afwisseling in het werk.
4. Stimuleer mensen om aandacht te besteden aan hun fysieke en mentale gezondheid. Laat elkaar zien dat je ook even een dal in je gedrevenheid nodig hebt. Mail of text elkaar niet of alleen in hun eigen uiterste noodzaak buiten de normale werktijden, in weekeinden en tijdens vakanties.
5. Deel en vier successen met elkaar, maar besteed ook aandacht aan de oorzaken en factoren die daarop van invloed zijn geweest en leer daarvan.
6. Elk mens en elke docent kan gedreven zijn op zijn eigen manier en in zijn eigen specifieke interessegebied, voorkeursgedrag en teamrollen in de samenwerking binnen het team. Herken en gebruik die ook in de taakverdeling.

Bronnen:

Bevlogenheid in Organisaties – een model om bevlogenheid te bevorderen, Arnold Bakker (pdf); Utrechtse Bevlogenheidsschaal UBES; Getting Crafty about Job Design – Prof.Dr. Arnold B. Bakker (podcast)

Volgende stappen

Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.